Debatindlæg af Gine Maltha Kampmann, administrerende direktør i Tænketanken EQUALIS
Hvis fremtidens ledere er nødt til at reproducere fortidens ledelsesstil for at komme gennem glaslofterne, får vi aldrig den bæredygtige diversitet i toppen, vi stræber efter. Derfor er det vigtigt, at vi toplederaspiranter i jagten på at komme til tops tør være os selv – og at vi kan få lov til at være det. Gine Maltha Kampmann, adm. direktør i tænketanken EQUALIS og udvalgt til Talent 100 i Berlingske, skriver kommentar.
Jeg trykker på den røde forlad-knap i højre hjørne og hæver blikket fra skærmen. Manglen på frisk luft i mit soveværelse begynder at kunne mærkes som en trykken bag øjnene, efter jeg har siddet hele dagen ved det til formålet opstillede skrivebord, som jeg har befundet mig foran i alt for mange timer under den igangværende coronanedlukning.
Det er dog ikke kun det dårlige indeklima, der får mit hoved til at føles tungt. Under det virtuelle møde, jeg netop har afsluttet med min chef, har han bedt mig hidse mig ned. Jeg skal lære at distancere mig selv fra det, vi taler om, og vise mindre af mine følelser, siger han. Også selvom jeg er dybt personligt engageret i det emne, vi har drøftet – nemlig hvilke handlinger, vi er nødt til at sætte i gang for at få en mere ligestillet og divers organisation.
Frustrationen bobler i mig, som jeg sidder der foran den slukkede skærm. Men det er ikke den eneste følelse, jeg mærker. Jeg rækker ud efter en gul post-it og en kuglepen. Med blå blæk skriver jeg:
»Du må ikke lade dig styre af dine følelser.«
Jeg hænger sedlen op i bunden af min computerskærm.
Lod tiden stå stille
Formaningen fra sedlen levede i mig længe efter. Jeg var meget bevidst om, hvordan jeg fremstod til møder og i interaktion med andre på arbejdet. At jeg ikke skulle hæve stemmen eller blive for insisterende, fordi det risikerede at blive tolket på en negativ måde – som et følelsesudbrud, der er ilde set. Især for en som mig – en ung kvinde i starten af sin lederkarriere.
Men så skete der noget. Jeg blev gravid, fødte min datter, gik på barsel og lod tiden stå stille de første mange måneder. Trillede med barnevognen i stedet for at befinde mig i back to back-møder, hvor dialogen, uanset om man vil det eller ej, er præget af den præstationskultur, der typisk hersker i erhvervslivet. Både fysisk og mentalt var jeg nødt til at være et andet sted. Lande i mig selv på en ny måde. Og det satte aftryk i min opfattelse af mig selv og verden omkring mig.
På mange måder gennemgik jeg uden at være klar over det en større selvindsigtsproces, hvor jeg erkendte, at netop mine følelser er en vigtig del af mig og noget, jeg ønsker at vise de mennesker, jeg arbejder sammen med. Uanset hvem der måtte tænke hvad om det.
I dag er jeg administrerende direktør for diversitetstænketanken EQUALIS. Min løn og mine generelle vilkår er ringere, end de er i rådgiverbranchen og industrien, hvor jeg arbejdede før. Men jeg får hver eneste dag lov til at gøre en forskel for at sikre lige muligheder på arbejdsmarkedet for alle køn. Og nok vigtigst af alt: Jeg forsøger ikke længere at passe ind i en ramme, der ikke kan rumme mig, men jeg lader min personlighed og mine følelser skinne igennem i både min interne ledelsesstil og eksterne tilstedeværelse.
Det gør mig på en gang mere glad og nærværende i mit arbejde, men det tillader også, at jeg kan forløse mit potentiale endnu bedre. Jeg er på én gang mere kreativ, jeg iagttager komplekse problemstillinger på nye måder, og jeg er langt mere strategisk og visionær, når jeg tør bruge hele mig og min intuition i sammenspil med den viden, jeg har.
Vi skal ikke reproducere fortidens ledelsesstil
For mig at se er min personlige beretning her et billede på noget større, nemlig en vigtig indsigt, vi som samfund er nødt til at forholde os til i vores stræben efter diversitet i ledelse og i toppen af dansk erhvervsliv.
Stort set alle er i dag enige om, at vi er nødt til at få flere kvinder i topledelser, og at vi de kommende år må gøre en ihærdig og gennemgribende indsats for at opnå det mål. Men her er det vigtigt, at vi ikke kun tæller, hvor mange kvinder vi kan få ind. Vi er nødt til også at kigge på inklusion, hvis vi skal opnå en bæredygtig diversitet for den enkelte virksomhed.
Og her kommer følelserne ind i billedet. For hvis fremtidens ledere er nødt til at reproducere fortidens ledelsesstil for at bryde gennem glaslofterne, er vi lige vidt. Derfor er det vigtigt, at vi toplederaspiranter i jagten på at komme helt til tops tør være os selv – og at vi kan få lov til at være det. Uanset hvilket køn vi identificerer os med.
I dag kan jeg af og til stadig få den ærgerlige følelse, min chef gav mig den dag under coronanedlukningen. Den kommer særligt i situationer, hvor jeg bliver ekstra passioneret, i møder hvor jeg har hævet stemmen lidt eller talt rigtig hurtigt, fordi jeg lever mig ind i det, vi diskuterer.
Men så minder jeg mig selv om, at det hverken er mig, min væremåde eller min passion, der er noget galt med. Jeg tager et par dybe indåndinger og smider de indgroede kønsnormer og forventninger ned i skraldespanden, hvor de kan hygge sig sammen med den sammenkrøllede gule post-it.
For i dag ved jeg, at det er kulturen og strukturerne, der trænger til at blive ændret en gang for alle. Ikke mig og de følelser, jeg i dag bruger som et uundværligt redskab i min moderne ledelsesstil.
Hvis fremtidens ledere er nødt til at reproducere fortidens ledelsesstil for at komme gennem glaslofterne, får vi aldrig den bæredygtige diversitet i toppen, vi stræber efter. Derfor er det vigtigt, at vi toplederaspiranter i jagten på at komme til tops tør være os selv – og at vi kan få lov til at være det. Gine Maltha Kampmann, adm. direktør i tænketanken EQUALIS og udvalgt til Talent 100 i Berlingske, skriver kommentar.
Først bragt i Berlingske
