Af Gine Maltha Kampmann, administrerende direktør, Tænketanken EQUALIS
Med gammel adfærd og struktur kan du ikke skabe strategiske forandringer i en virksomhed. Vil du have bedre kønsrepræsentation i toppen, bliver du nødt til at sætte konkrete mål og følge systematisk op med en bæredygtig plan.
Det er 2. januar. Du har haft en dejlig juleferie, fejret et festligt nytår, og der har ikke manglet hverken godter, sovs eller vin. Nu står du på badevægten. Bukserne strammer lidt. Tallet er ikke, som du ville ønske. Det skal der gøres noget ved. Så du sætter dig en målvægt, og så er det ellers bare at komme i gang at ændre status quo.
Ugerne i det nye år går, men tallet på vægten forbliver det samme. Det ærgrer dig, for nu havde du jo sat dig et klart mål. Problemet er bare, at din adfærd ikke rigtig har ændret sig trods din vilje og dine gode intentioner.
Genkender du scenariet? Det gør jeg. Ikke bare derhjemme, men også på arbejdet. For uanset om det gælder en tur på badevægten eller strategiske forandringer i en virksomhed, gælder samme principper: Med gammel adfærd og struktur kan vi ikke ændre meget. Heller ikke selvom vi har et inderligt ønske om at se nye resultater.
I denne uge udgav vi i Tænketanken EQUALIS vores årlige Diversitetsbarometer – et måleinstrument, der med hjælp fra statistikbanker og nyeste forskning giver et samlet overblik over, hvordan det står til med ligestilling og kønsdiversitet på det danske arbejdsmarked. På 4 ud af 22 de områder, barometeret har undersøgt, er der sket ryk. På resten af områderne står udviklingen stort set stille. Størst er uligheden mellem mænd og kvinder, når det kommer til kønsrepræsentation i de øverste ledelseslag i den private sektor.
I 2025 er 82 pct. af administrerende direktører nemlig mænd; en andel, der ikke har rykket sig mere end ét procentpoint siden 2023. Det samme gælder for det øvrige direktionslag, hvor andelen af mænd er 75 pct. Ifølge adskillige studier skyldes den skæve kønsfordeling bl.a., at mænd og kvinder møder ulige muligheder for at udfolde deres talent og udnytte deres ressourcer og kompetencer. Ærgerligt for den enkelte, men i sidste ende en ulempe for hele det danske arbejdsmarked. Forskning viser nemlig, at diverse topledelsesteams har adgang til en bredere vifte af perspektiver, ideer og ekspertiser, der fremmer kreativitet, tværfaglig problemløsning og evnen at skabe gennemgribende forandringer – en nødvendighed, hvis vi i danske virksomheder vil skabe morgendagens innovation.
Datadrevet forandring
Det kan undre, at underrepræsentationen af kvinder i danske topledelser består i en tid, hvor der er stor enighed om, at vi skal sikre dansk konkurrenceevne ved at trække på alle de talenter, vi har. Ofte begrunder virksomheder få kvinder i toppen med, at der er udfordringer med pipelinen til ledelse – altså at det ikke er til at finde kvinder, der er relevante og som står til rådighed for at kunne indtage ledelsespositionerne, når der skal skiftes ud i toppen.
Vil man undgå den situation, er der heldigvis flere meget konkrete ting, man kan gøre. Det handler om at være strategisk og på forkant med succession planning. Lad os kalde det pipeline prepping.
I dette års diversitetsbarometer har vi to casepartnere med; Nykredit og it-virksomheden Atea, der begge gør et konkret og datadrevet stykke arbejde for at bringe alle deres talenter i spil til ledelseslagene. Begge ser de deres måltal for kønsbalance i ledelse som et strategisk værktøj, men de ved også, at måltallene ikke kan stå alene. Derfor arbejder de systematisk med datadrevet forandring – med andre ord: de forbereder deres pipelines til kønsdiversitet i ledelse.
At skabe intern jobmobilitet er en måde at tilgå arbejdet på i Nykredit, der fortalte om deres tiltag i nærværende avis tidligere på ugen. Ambitionen er, at 70 pct. af virksomhedens lederstillinger skal besættes internt, og det mål arbejder direktionen systematisk for; både via rekrutteringsprocesser og i det daglige ledelsesarbejde. For eksempel har virksomheden et målrettet forløb for kompetence- og karrieretransition, som blandt andet bidrager til at bygge bænken til fremtidens rådgivere, specialister og ledere, så de i højere grad kan rekrutteres internt. Princippet er at udnytte diversitet på tværs af organisationens afdelinger. En del af det er at sikre, at ledelsestalenter får mulighed for at prøve opgaver af og får praktisk erfaring på flere områder i forretningen, og på den måde gøre sig relevante til nye, tungere poster og til ledelsespipelinen.
Hos Atea prepper de også deres pipeline – her med fokus på at sikre, at pipelinen til ledelse består af en bred skare af medarbejdere, der besidder morgendagens kompetencer. Kunstig intelligens (AI) skal med en ny strategi i it-virksomheden integreres i alt fremtidig udvikling og bliver derfor helt essentiel for både medarbejdere og ledere at kunne mestre. I arbejdet med at implementere den nye strategi, viste interne data fra Atea, at der var forskelle på, hvor meget deres mandlige og kvindelige medarbejdere adopterer de nye værktøjer af sig selv. Det har ny dansk forskning også konkludereret: at kvinder bruger ChatGPT mellem 16 og 20 procentpoint mindre end deres mandlige kolleger, selv når de har samme job som mændene eller studerer det samme. Gjorde Atea ikke noget aktivt, ville det med al sandsynlighed forholde sig sådan, at de medarbejdere, der om få år besidder de nødvendige kompetencer og erfaringer inden for AI, ville være en mindre gruppe mænd, der i forvejen havde AI som hobby. Derfor har Atea besluttet sig for at få alle med på AI-bølgen – ikke kun dem, der af sig selv vælger at sætte sig ind i det. Det har de gjort gennem et AI-uddannelsesprogram, som er tilgængeligt for alle og som er designet til at have lige så stor virkning for både mænds og kvinders brug af værktøjerne i det daglige arbejde. For at kunne sikre relevans af uddannelsesprogrammet, samler Atea løbende data om, hvordan og hvorfor medarbejderne bruger AI til daglig.
Nykredit og Ateas initiativer er forskellige, men tilgangen er den samme. Begge virksomheder har sat sig mål, undersøgt hvor udfordringerne ligger, igangsat konkrete handlinger, der sikrer ændring i adfærd og struktur. Handlinger, som de kontinuerligt følger op på og har et stærkt ledelsesfokus på – alt sammen understøttet af løbende dataindsamling for at sikre effektivitet i indsatsen.
For mig at se er det opskriften, vi alle bør huske. Uanset om vi står på badevægten eller sidder til direktionsmøde og synes, at diversitet og ligestilling er en svær nød at knække: For en ting er at sætte et måltal, noget andet er at udtænke og udføre den bæredygtige plan, der giver dig et andet – og bedre – resultat.
Fakta: Synes du, at kønsdiversitet i ledelse er en svær nød at knække?
Her er tre veje til mere kønsbalanceret ledelse:
- Sæt jer et konkret og realistisk mål for, hvilken kønsbalance I går efter og for, hvornår det skal være opnået.
- Har I svært ved at tiltrække kvindelige ansøgere? Bruger I åbne jobopslag eller lederens eget netværk, når i rekrutterer? Falder kvinderne i virksomheden fra, som karrieren udvikler sig fx i forbindelse med familiestiftelse? Med data på egne forhold og medarbejderbevægelser, kan I isolere udfordringer, I vil sætte konkret ind overfor.
- Når I har isoleret udfordringerne, så tilgå arbejdet, som I ville gøre med et hvilket som helst andet strategisk vigtigt projekt: Gør opfølgning på resultater datadrevet, følg op med dedikeret ledelsesopmærksomhed og juster, som I bliver klogere.
Kommentaren blev bragt i Berlingske.
